上海乐高乐园被指性价比低，真正赚钱靠什么？

2025年7月5日，位于上海金山区枫泾镇的乐高乐园度假区正式开门迎客。项目占地约31.8万平方米，设有八大主题区，官方称乐高积木用量超过8500万块，迷你天地里用约314,796块积木复刻了太和殿，上海中心大厦、外滩建筑群等地标也被缩小呈现在游客面前。作为全球第十一座、开园规模声称最大的乐高乐园，开业之初热度不小，本应成为长三角亲子游的暑期热门去处。

但一年多下来，口碑出现分化。社交平台上关于亲测体验的反馈里，不少家长抱怨“性价比不高”，甚至有网友称其为“亚洲最贵乐园”。通常国际IP乐园首年门票会被黄牛大量抢购倒卖，但这次黄牛热情平平，市场通过真实的售票和转售表现给出了评价。

交通与体量上的限制是消费者不满的主要来源之一。枫泾距离市中心约60到70公里，单程走沪昆高速通常需要一个半小时起步，带着孩子往返是相当耗费精力。园区定位上也有明显取向：默林将核心客群锁定为2到12岁的亲子家庭，这也导致成年独立游客缺乏长期吸引力。票价方面，2025年上海乐高乐园一日票成人价区间在319元到599元，与同为高端休闲目的地的上海迪士尼在票价区间上并无本质差距——迪士尼在2025年10月调整后的基础票价大约475元至最高799元，且对儿童与老人有折扣。由此算下来，一家三口周末两天一夜的总花费在两者之间并没有拉开明显差距，但乐高乐园的可玩项目与面积远小于迪士尼或环球，令许多家长对“花这么多钱值不值”产生疑问。 球友会

项目在文化与本土化上做了一些尝试，例如推出全球首发的“悟空小侠”主题区，把中国元素搬进园区，显示出运营方在努力贴合本地市场。然而在服务节奏与产品丰富度的调整上，许多家庭认为进度仍显缓慢，短期内难以满足中国市场上受过迪士尼、环球等大型乐园“调教”后形成的高期待值。

要理解为什么乐高即便在乐园口碑受挫时仍能保持强劲盈利，需要回顾品牌与商业模式的来源。乐高最早的主题公园起源于丹麦比隆，最初为参观乐高厂的游客提供拼搭体验，长期以来乐园被视作品牌体验与营销触点，而非乐高集团的核心营收来源。2005年乐高把旗下乐园卖给英国的默林娱乐，之后虽在2019年通过母公司KIRKBI参与了对默林的回购，但实际运营仍由默林负责，乐高本部主要承担品牌授权与IP输入的角色。这种联营与授权模式决定了乐园更多是为产品背书和拉动二次销售的渠道，而非公司利润的主引擎。

从财务层面看，乐高集团的收入与利润主要来自实体积木产品的销售。2024年集团营收达到743亿丹麦克朗，营业利润187亿丹麦克朗，净利润138亿丹麦克朗，创历史新高。年报与管理层会议强调的增长点集中在产品组合、零售渠道与供应链上，乐园收入并未在报表中被单独凸显。换言之，乐园的存在重要性在于增强品牌影响力和刺激货架上那一盒盒积木的购买意愿。 球友会

这种“把乐园当流量入口”的策略在欧美与东南亚市场运行顺畅，但在竞争激烈、消费者期望值高的中国市场遭遇挑战。中国家庭在长期接触迪士尼、环球、国内大型主题公园之后，对“一票到底”“项目丰富”的要求更高。乐高若仅以品牌体验触达为主，而在定价和游玩内容上比肩更大型乐园，矛盾便会暴露出来。

与主要靠情绪消费和盲盒化运营的同行相比，乐高的商业护城河来自系统化的产品与稳定的实体商品销售，而非短期的潮流玩法。例如与盲盒巨头相比，那些企业以IP驱动的情绪消费为核心迅速放大利润点；乐高则依靠标准化、可组合的积木体系和长生命周期的产品线来维持规模与毛利。这也解释了即便乐园短期内表现未达预期，集团整体仍能保持健康的业绩。

总结来看，上海乐高乐园之所以引发争议，既有交通与体量限制、定位与票价不匹配的现实因素，也有运营节奏未能快速响应中国市场的适应性问题。对乐高集团而言，乐园更多是为产品销售服务的品牌入口；要在中国市场赢得持续好评，还是需要在定价、可玩性与本土化内容上更快、更深入地优化。 球友会